MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DA
POSTURA ESTRATÉGICA ENSAIO
Marilena Coelho de
Azevedo Mestre
em Ciências de Engenharia (Engenharia de
Produção) pela Universidade Estadual do
Norte Fluminense (UENF) e graduada em
Administração de Empresas pela
Universidade Federal Rural do Rio de
Janeiro (UFRRJ). Professora do curso de
Administração de Universidades da rede
privada de Campos dos Goytacazes/RJ.
Helder Gomes Costa Professor da Universidade
Federal Fluminense (UFF) e Chefe do
Laboratório de Engenharia de Produção
da Universidade Estadual do Norte
Fluminense (UENF). Pesquisador do
Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq),
desenvolvendo pesquisas sobre a
aplicação da Análise Multicritério à
modelagem de sistemas produtivos.
RESUMO
A avaliação da
postura estratégica organizacional é um
processo discutido por vários autores.
Na literatura encontram-se diversos
registros sobre métodos desenvolvidos
com tal objetivo. No entanto, estes
registros estão dispersos e, em geral,
apresentam uma análise isolada e
específica, induzindo à perda de visão
global e a erros graves de avaliação.
O presente artigo
apresenta uma compilação das
observações encontradas na literatura a
respeito deste tema, fornecendo ao leitor
um referencial com uma visão global
sobre este assunto.
1. INTRODUÇÃO
O mundo passa por
diversas transformações, apresentando
um comportamento dinâmico, marcado por
rápida obsolescência e extrema
competição. No caso particular do
Brasil, esta dinâmica é estimulada pelo
processo de globalização.
Neste contexto, a
competitividade organizacional é
primordial para a sobrevivência no
mercado atual. BOLJWIN E KUMPE (1990)
afirmam que a competitividade está
fundamentada no trinômio produtividade,
qualidade e flexibilidade. A
flexibilidade está associada à
capacidade da organização de atender
às flutuações da demanda do mercado.
Assim, a
competitividade da organização também
está fundamentada na sua capacidade de
perceber mudanças e se preparar para
enfrentá-las, adotando uma postura
pró-ativa. CERTO E PETER (1993) afirmam
que informações mais precisas à luz de
aspectos importantes (como novos
objetivos, estruturas, tecnologias e
relações informais) aumentam a
competitividade das
organizações.MONTANA E CHARNOV (1998)
reforçam esta idéia quando afirmam que
mesmo sendo impossível conhecer
plenamente todas as tendências de
mudanças, o conhecimento pelo menos
parcial delas permite uma postura
pró-ativa em vez de meras reações.
BATOCCHIO e BIAGIO (1999) ressaltam que
este fato pode significar uma vantagem
competitiva considerável, permitindo que
a organização planeje suas ações.
Segundo ZANQUETTO FILHO
e FIGUEIREDO (1999), as organizações
necessitam de estruturas, políticas e
diretrizes organizacionais que as
capacitem a identificar as novas
oportunidades de negócio e as mudanças
internas necessárias ao aproveitamento
destas.
Neste ambiente, é
fundamental que o planejamento
organizacional seja realizado dentro de
um processo contínuo de preparação
para o futuro.
Torna-se
imprescindível avaliar, no planejamento
estratégico, o comportamento das
organizações frente às forças
competitivas do mercado, ou seja,
diagnosticar o grau de competitividade da
organização, identificando sua
posição competitiva no setor em que
atua.
Ao se efetuar esta
avaliação, deve-se recorrer a
instrumentos capazes de perceber o todo,
Isto é, os diversos aspectos inerentes
às características internas
organizacionais e ao ambiente externo
(DETONI et al., 1996). Estes
instrumentos devem apoiar a tomada de
decisão e reduzir a incidência de erros
provenientes de ações mal planejadas.
Na literatura existem
registros sobre métodos desenvolvidos
com tal objetivo. No entanto, estes
registros estão dispersos e, em geral,
apresentam uma análise isolada e
específica, induzindo à perda de visão
global e a erros graves de avaliação.
2. OBJETIVO
O presente artigo
apresenta uma compilação das
informações referentes a métodos de
identificação e análise da postura
competitiva organizacional encontradas na
literatura, estabelecendo uma
intercomparação entre elas.
Assim, espera-se
estabelecer uma referência que
possibilite uma visão global das
metodologias existentes neste âmbito e
que facilite o entendimento e a
aplicação destas, tanto no campo
científico como na prática.
3. TÉCNICAS DE
ANÁLISE AMBIENTAL
Nesta seção
descrevem-se, sucintamente, as principais
técnicas de análise para a
identificação da postura estratégica
encontradas na literatura.
3.1. SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats)
Segundo GHEMAWAT
(2000), a SWOT começou a ser
desenvolvida nos anos 60, nas escolas
americanas de administração. O objetivo
inicial era focalizar a combinação das
"forças e fraquezas" de uma
organização com as "oportunidades
e ameaças" provenientes do mercado.
MONTANA e CHARNOV (1998) explicam que
esta abordagem utiliza a opinião dos
executivos da organização para avaliar
os pontos importantes do planejamento.
São realizadas
entrevistas com os executivos e as
informações obtidas são agrupadas em
uma Matriz SWOT, conforme ilustrado na
Figura 1. Assim, considera-se que estes
executivos têm um entendimento
abrangente da organização no que se
refere a seus pontos fortes,
oportunidades, fragilidades e ameaças.
Figura 1: Matriz
SWOT
![](v01-05art01_archivos/Image476.gif)
Fonte: MONTANA e
CHARNOV, 1998.
O objetivo da SWOT é
definir estratégias para manter pontos
fortes, reduzir a intensidade de pontos
fracos, aproveitando oportunidades e
protegendo-se de ameaças. Diante da
predominância de pontos fortes ou fracos
e de oportunidades e ameaças, pode-se
adotar estratégias que busquem a
sobrevivência, manutenção, crescimento
ou desenvolvimento da organização
(Figura 2).
![](v01-05art01_archivos/Image477.gif)
Segundo GHEMAWAT
(2000), apesar da popularidade do SWOT,
ainda não se eliminou o problema da
definição da competência distintiva de
uma organização, ou seja, da
definição dos pontos fortes e fracos na
organização. Para solucionar este
problema, busca-se identificar quais
aspectos da organização são duradouros
e imutáveis durante períodos
relativamente longos e quais aspectos
são necessariamente mais responsivos às
mudanças no mercado e às pressões de
forças ambientais.
Quando as opções
estratégicas são analisadas sob uma
perspectiva de longo prazo, a noção de
"competência distintiva" passa
a ter uma importância adicional, em
conseqüência de riscos maiores
inerentes aos investimentos de longo
prazo.
Assim, caso a
organização busque oportunidades fora
da sua atual competência distintiva, o
estrategista deve considerar se a
organização está disposta a investir
em outro tipo de competência (ANSOFF e
MCDONNELL, 1993).
A partir dessa
consciência, foram desenvolvidas
técnicas para interpretar o
comportamento organizacional diante de
transformações ambientais, a fim de
não desorientar o objetivo
organizacional alinhado à competência
distintiva e buscando identificar o
portfólio da organização.
3.2. Estrutura de
Estratégia de Andrews
Kenneth Andrews apud
GHEMAWAT (2000) combinou os elementos
percebidos pelo SWOT, ressaltando as
competências e recursos que precisam
igualar-se às necessidades ambientais.
A Figura 3 expõe esta
estrutura.
![](v01-05art01_archivos/Image478.gif)
3.3. Matriz
Produto/Missão de Ansoff
GHEMAWAT (2000) destaca
a Matriz Produto/Missão de Ansoff, que
enfatiza a adequação de novos produtos
à "linha comum" dos produtos
existentes na organização. Essa linha
comum seria a "missão" da
empresa ou seu compromisso de explorar
uma necessidade existente no mercado como
um todo.
Quatro categorias são
consideradas para se definir a linha
comum na estratégia de
negócios/corporativa. Essas quatro
categorias estão ilustradas na Figura 4.
![](v01-05art01_archivos/Image479.gif)
3.4. Curva de
Aprendizagem
Segundo BETHLEM (1999),
o conceito da curva de aprendizagem
(desenvolvido por um comandante da base
aérea de Wright Paterson em 1925)
considera que a repetição de uma tarefa
por um operário conduz ao aumento da
habilidade deste em realizá-la. Com este
aumento de habilidade a produtividade
aumenta e o custo unitário diminui.
A Figura 5 ilustra este
conceito.
![](v01-05art01_archivos/Image480.gif)
3.5. Curva de
Experiência
A curva de experiência
é uma variação da curva de
aprendizado, desenvolvida pelo Boston
Consulting Group (BCG) para explicar o
preço e o comportamento competitivo em
segmentos de crescimento extremamente
rápido.
Segundo GHEMAWAT
(2000), o efeito da curva de aprendizado
foi adaptado para empresas: a
experiência aumenta a eficiência da
empresa e reduz os custos de produção e
o preço do produto.
A Figura 6 ilustra este
conceito.
![](v01-05art01_archivos/Image481.gif)
3.6. Curva do Ciclo
de Vida do Produto
BETHLEM (1999) explica
que os produtos têm uma vida composta
por ciclos, que vão do nascimento à
morte. A Figura 7 ilustra estes ciclos,
identificados pelo volume de vendas dos
produtos ao longo do tempo, que são
denominados:
Introdução,
Crescimento, Maturidade e Declínio.
![](v01-05art01_archivos/Image482.gif)
O período de
introdução pode terminar abruptamente
pela incapacidade do produto em romper as
barreiras inerentes aos novos produtos.
No entanto, se o
produto vence as barreiras de
penetração e recupera o investimento
inicial, ele entra na fase de
penetração gradativa no mercado ou fase
de crescimento.
Depois de um certo
tempo o mercado torna-se relativamente
preenchido, a velocidade do crescimento
diminui e as vendas estabilizam com a
saturação do mercado, na maturidade.
Depois desta fase, as
vendas caem e o produto entra no período
de declínio, até o seu abandono.
3.7. Matriz de
Portfólio de Negócios ou de Produtos
(Matriz de Crescimento/Participação
BCG)
Segundo BETHLEM (1999),
o modelo original de portfólio do BCG
(criado pelo Boston Consulting Group de
Massachusetts) é baseado no modelo de
ciclo de vida dos produtos e no de curva
de experiência, descritos anteriormente.
Conforme ilustrado na Figura 8, este
modelo é apresentado como um gráfico de
quadrantes, onde se coloca o crescimento
de mercado (ou das vendas agregadas) de
um produto na vertical e a penetração
deste produto da firma analisada no
mercado (sob a forma de parcela relativa
de mercado) na horizontal.
![](v01-05art01_archivos/Image483.gif)
A taxa de crescimento
do mercado indica o uso de caixa para
financiar capital de giro e a parcela
relativa de mercado é definida como a
razão entre o valor das vendas do
produto da empresa analisada e o valor
das vendas do produto concorrente de
maior venda no segmento de mercado
analisado. CERTO e PETER (1993) descrevem
a Matriz BCG como uma técnica utilizada
para marcar as posições relativas das
organizações dentro de um portfólio,
possibilitando identificar as líderes.
3.8. Matriz
Histórica
Também criada pelo
Boston Consulting Group, a Matriz
Histórica é utilizada para definir a
fase do mercado em que o produto se
encontra, analisando a evolução
histórica dos mercados. O objetivo desta
técnica é determinar o estilo do
executivo-chefe mais adequado ao período
histórico vivido pela organização.
Nesta matriz ilustra-se
a dominância ou não de dois estilos de
executivos, o creator (criador) e
o administrator (administrador),
defendendo-se a idéia de que estratégia
e estilo são muito mais importantes que
estrutura e estratégia (BETHLEM, 1999).
A Matriz Histórica
enfatiza a capacidade de aprendizagem e
de mudança que as organizações bem
sucedidas precisam ter, declarando que a
adaptabilidade da organização a longo
prazo depende de creators e o
sucesso durante a estabilidade da
indústria cabe aos administrators.
A Figura 9 busca ilustrar este conceito.
![](v01-05art01_archivos/Image484.gif)
3.9 Matriz
Ambiental
A Figura 10 busca
ilustrar a Matriz Ambiental, também
criada pelo BCG com o intuito de
caracterizar os ambientes competitivos
para cada tipo de mercado. Segundo
BETHLEM (1999), o BCG sugeriu a
classificação de quatro tipos de
ambientes competitivos:
1. Mercado por Volume
dominância de poucos competidores
que atingem uma grande superioridade em
uma dimensão qualquer do negócio.
2. Mercado de Impasse
onde a competência e os recursos
para atingir níveis competitivos de
atuação são facilmente obtidos. Assim,
nenhuma organização leva vantagem sobre
a outra.
3. Mercado Fragmentado
em que as vantagens são
provisórias ou restritas a pequenas
regiões,ocorrendo uma fragmentação.
4. Mercado
Especializado onde as
oportunidades para o estabelecimento de
posições são protegidas,
possibilitando o desenvolvimento de uma
competência específica pela
organização.
Neste caso, a
competição não é intensa.
![](v01-05art01_archivos/Image485.gif)
3.10. Matriz de
Portfólio da McKinsey
A Matriz McKinsey é
dividida em nove campos (3x3), conforme a
Figura 11. Segundo PORTER (1986), os dois
eixos neste método são a atratividade
da indústria e a força da organização
no mercado.
![](v01-05art01_archivos/Image486.gif)
3.11. Matriz Arthur
D. Little
Uma das mais antigas
firmas de consultoria americanas, a
Arthur D. Little, desenvolveu um modelo
muito semelhante ao da Matriz de
Portfólio do BCG. Conforme reportado em
BETHLEM (1999), a Matriz ADL usa como
eixos a maturidade do ramo de negócios
(como na do BCG) e a posição
competitiva (em vez de faixa de mercado).
Além disso, como ilustrado na Figura 12,
a Matriz ADL é secionada em 20 setores
(5x4) e para cada um deles recomenda uma
estratégia.
![](v01-05art01_archivos/Image487.gif)
3.12. Modelo de
Avaliação da Atratividade de Mercado
Posição do Negócio (Modelo
AM-PN ou Modelo 3x3)
PORTER (1986)
reporta-se a uma adaptação da Matriz
McKinsey, que é a matriz de
três-por-três distintamente atribuída
à General Electric, à McKinsey & Co
e à Shell. BETHLEM (1999) destaca que
este modelo foi imaginado como uma
ferramenta de diagnóstico.
Conforme ilustrado na
Figura 13, os dois eixos neste método
também são a atratividade da indústria
e a força da unidade empresarial. O
local em que uma organização particular
se encontra ao longo desses eixos é
determinado por uma análise desta
organização e de sua indústria à luz
de critérios.
Dependendo da
localização da organização na matriz,
sua ordem estratégica é investir
capital para construir posição,
manter-se em equilíbrio entre a
geração de caixa e o seu uso seletivo,
colher, ou desativar-se.
As mudanças esperadas
na atratividade da indústria ou na
posição da companhia resultam da
necessidade de reavaliar a estratégia.
Uma organização pode plotar seu
portfólio de negócios nesta matriz para
garantir uma alocação apropriada de
recursos. A organização também pode
tentar equilibrar o portfólio
relativamente ao seu mix de
negócios desenvolvidos e em
desenvolvimento e à consistência
interna da geração e do uso de caixa.
Para diminuir a
subjetividade, pode-se optar por
considerar um número razoável de
critérios ou
fatores críticos de
sucesso. A Figura 12 apresenta alguns
critérios que podem ser incluídos na
avaliação.
![](v01-05art01_archivos/Image488.gif)
3.13. O Modelo das
Cinco-Forças de Porter (Porters
Five-Forces Model)
DAVID (1998) destaca
que o Modelo das Cinco-Forças de Porter
para a análise competitiva é utilizado
para compreender o desenvolvimento de
estratégias em muitas indústrias.
Segundo este modelo, a intensidade de
competição entre as empresas varia de
acordo com a indústria, sendo maior em
indústrias de baixo retorno.
De acordo com PORTER, apud
DAVID (1998), a natureza da
competitividade de uma dada indústria
pode ser visualizada (ver Figura 14) como
um conjunto de cinco forças: a
rivalidade entre organizações
competidoras, a entrada potencial de
novos competidores, o desenvolvimento
potencial de produtos substitutos, o
poder de negociação dos fornecedores e
o poder de negociação dos consumidores.
![](v01-05art01_archivos/Image489.gif)
3.14. O Modelo de
Análise Estratégica de Austin (MAEA)
De acordo com ZANQUETTO
FILHO e FIGUEIREDO (1999), o Modelo de
Austin é um modelo específico de
análise ambiental que considera
particularidades de países em
desenvolvimento.
Este modelo é uma
evolução do modelo posicional
desenvolvido por Porter e busca analisar
continuamente e de forma estruturada o
ambiente de negócios.
O foco principal está
na verificação sistemática das forças
ambientais externas específicas dos
países em desenvolvimento, e
identificação das implicações
gerenciais de cada uma destas forças
para a organização. Estas informações
servem para a definição das
estratégias gerenciais das empresas e
para o processo de tomada de decisão.
Para aplicar o modelo
de Austin é necessário considerar que
as forças modelam este ambiente,
reconhecendo suas conexões e
interdependências.
3.15. Modelo Delta
O Modelo Delta
desenvolvido por HAX e WILDE (2000) busca
comprovar que a estrutura estratégica de
Porter é baseada em duas maneiras
excludentes de competir no mercado
baixo custo e diferenciação , e
não abrange todas as maneiras pelas
quais as empresas competem no ambiente
atual. Os autores acima citados discutem
que a estrutura de Porter não explica as
estratégias e resultados de duas
empresas atuais: a Microsoft e a MCI
WorldCom.
Este modelo é
fundamentado em três opções
estratégicas: o posicionamento
estratégico de lock-in de
sistema, ou do sistema fechado, o
posicionamento estratégico em soluções
para o cliente e o posicionamento de
melhor produto. Este novo modelo procura
apresentar processos de adaptação que
possam ajudar os executivos a lidar com
os novos desafios complexidade,
incerteza e mudanças.
O Modelo Delta
diferencia-se dos outros modelos em
alguns aspectos tais como: definir
posicionamentos estratégicos que
refletem fundamentalmente novas fontes de
lucratividade e, também, alinhar essas
opções estratégicas às atividades
(aos processos) de uma empresa. Uma outra
diferença é a introdução de processos
de adaptação capazes de responder
continuamente a um ambiente de
incertezas.
A Figura 15 busca
ilustrar o Modelo Delta.
![](v01-05art01_archivos/Image490.gif)
3.16. Metodologia
GUT (Gravidade/ Tendência/Urgência)
A metodologia GUT
avalia cada fator considerado na análise
da situação à luz dos critérios de
gravidade, urgência e tendência.
Segundo OLIVEIRA (1999), apesar de a
metodologia GUT ter sido desenvolvida
para a fixação de prioridades no
diagnóstico estratégico, ela pode
também ser aplicada para identificar a
postura estratégica da organização.
Desta forma, a GUT pode
ser utilizada para o estabelecimento da
predominância interna de pontos fortes
ou fracos e da predominância externa
relativamente às oportunidades ou
ameaças, fatores que caracterizam a
postura estratégica organizacional.
Assim, o emprego da
metodologia GUT torna possível
estabelecer a postura da organização
que orientará suas próprias
estratégias e políticas, principalmente
as de médio e longo prazo, em busca da
missão. A organização pode escolher
entre as seguintes posturas estratégicas
aqui destacadas: sobrevivência,
manutenção, crescimento e
desenvolvimento.
3.17. TIRPE
(Tendência/ Impacto/ Resposta em
Planejamento Estratégico)
Segundo KASZNAR (1998),
a TIRPE é uma metodologia pró-ativa
empregada na análise de uma tendência
setorial. Como uma ferramenta ou
instrumento do planejamento estratégico,
a metodologia busca a construção de
cenários que projetem os impactos de
alguma tendência identificada em
determinado setor.Portanto, a TIRPE busca
delinear rumos para o futuro, antecipando
sistematicamente mudanças ambientais
e/ou contingências
intra-organizacionais. Desta forma,
reduzem-se riscos e incertezas inerentes
ao processo decisório. KASNAR (1998)
apresenta os seguintes passos para o
desenvolvimento desta metodologia.
1. Escolher uma
tendência.
2. Verificar as áreas
fundamentais de atuação da tendência
escolhida.
3. Determinar os
possíveis impactos causados pela
tendência escolhida na área de
atuação.
4. Montar a matriz de
tendência, impactos e respostas. 5.
Escolher as respostas/ações
estratégicas a partir da matriz.
3.18. Estrutura 7-S
Segundo MONTANA e
CHARNOV (1998), esta técnica
(desenvolvida pela McKinsey & Co)
destaca que a estratégia deve ser
escolhida de acordo com os
"encaixes" que a envolvem.
Conforme ilustrado na Figura 16, estes
"encaixes" representam as
áreas que influenciam a estratégia ou
podem ser influenciadas por ela.
Os 7-S significam: Strategy
(estratégia); Structure (estrutura
organizacional); Shared values (valores
compartilhados, cultura); Staff (quadro
de funcionários); Systems (sistemas
e políticas administrativas); Skills (habilidades,
talentos); e Style (estilo de
liderança).
![](v01-05art01_archivos/Image491.gif)
3.19. Curva de
Crescimento (Fator S)
Segundo LOBATO (1997),
a Curva de Crescimento de Richard Foster
(Curva S) procura facilitar a
compreensão, pelas organizações, de
seus ciclos de crescimento à luz das
ameaças externas.
Conforme ilustrado na
Figura 17, a Curva S é a representação
gráfica da relação entre o esforço
monetário despendido em melhorar um
produto ou método e os resultados
obtidos como retorno desse investimento.
É denominada Curva S
porque, quando os resultados são
delineados, o que geralmente aparece é
uma linha sinuosa em forma de S, alongada
para a direita no topo, e para a esquerda
na base. No início, a resposta aos
investimentos feitos é lenta.
A seguir, ocorre uma
aceleração violenta na curva, quando é
obtido o conhecimento necessário para
progredir. No final, a resposta aos
investimentos volta a ser lenta, tornando
qualquer progresso muito caro. Desta
forma, é possível identificar mudanças
próximas a se refletirem sobre a
obsolescência dos produtos, podendo
antecipar problemas administrativos e
fornecendo um gerenciamento estratégico.
![](v01-05art01_archivos/Image492.gif)
3.20. Matriz de
Avaliação de Fatores Externos (EFE)
A Figura 18 ilustra a
Matriz EFE (External Factor Evaluation),
descrita em DAVID (1998), como uma
técnica de auxílio à avaliação de
informações econômicas, sociais,
culturais, demográficas, ambientais,
políticas governamentais, legais,
tecnológicas e competitivas. Na
aplicação da Matriz EFE seguem-se cinco
etapas:
1. Listar os Fatores
Críticos de Sucesso (FCS) externos. O
ideal é listar primeiro as oportunidades
e depois as ameaças.
2. Determinar, para
cada fator, um peso que varie de 0.0
(não importante) a 1.0 (muito
importante). O peso indica a importância
do fator na obtenção de sucesso pela
indústria. A soma dos pesos associados
aos fatores debe ser igual a 1.0.
3. Pontuar cada FCS
externo de 1 a 4, para indicar o quão
efetiva a organização está sendo em
responder ao fator. O 4 significa que a
resposta é superior, 3 representa que a
resposta é acima da média, 2 quer dizer
que a resposta é média e 1 significa
que a resposta é pobre.
4. Multiplicar cada
peso pelo ponto recebido pelo fator no
passo anterior.
5. Somar os resultados
obtidos no passo anterior, obtendo o
resultado total da organização. Quanto
mais alto este resultado, maior será a
capacidade da organização para
aproveitar oportunidades e reduzir
ameaças.
![](v01-05art01_archivos/Image493.gif)
Estrutura semelhante
pode ser estabelecida para analisar o
desempenho da organização à luz de FCS
internos. Esta variação da técnica
denomina-se Matriz de Avaliação de
Fatores Internos (IFE Internal
Factor Evaluation).
De forma semelhante à
Matriz EFE, a Matriz IFE auxilia o
estrategista a conhecer melhor os fatores
internos da organização, ao levantar
informações sobre os recursos
organizacionais disponíveis.
A Figura 19 busca
ilustrar a idéia da IFE.
![](v01-05art01_archivos/Image494.gif)
3.21. Matriz de
Desempenho Competitivo (CPM)
Segundo DAVID (1998), a
Matriz de Desempenho Competitivo (CPM
Competitive Profile Matrix)
posiciona as organizações avaliadas num
setor produtivo quanto à sua
competitividade.
A CPM avalia e compara
o potencial competitivo de organizações
competidoras. A aplicação da CPM é
realizada a partir da integração das
informações obtidas da aplicação das
Matrizes EFE e IFE às organizações que
farão parte do estudo.
Se nas Matrizes EFE e
IFE a análise é feita sobre uma
organização em particular, a CPM já
trata de comparar algumas organizações
que participam de um mesmo setor
produtivo, procurando determinar a
posição competitiva de cada
organização analisada dentro do
referido setor.
Procedimento semelhante
ao utilizado nas Matrizes EFE e IFE é
aplicado na CPM.
Conforme ilustrado na
Figura 20, na CPM os desempenhos e os
resultados totais são comparados entre
as organizações concorrentes e,
através da análise comparativa,
importantes informações stratégicas
são obtidas.
Esta análise permite a
identificação das potencialidades
relativas das organizações ao destacar
informações que as caracterizam dentro
da indústria em que atuam.
![](v01-05art01_archivos/Image495.gif)
4. INTERCOMPARAÇÃO
Na Tabela 1 estão
relacionadas as técnicas apresentadas
neste artigo e evidenciados seus
objetivos principais e seus campos de
aplicação.
Uma análise desta
tabela auxilia na seleção da(s)
metodologia(s) a ser(em) empregada(s) na
análise da postura estratégica ou do
grau de competitividade organizacional.
![](v01-05art01_archivos/Image496.gif)
![](v01-05art01_archivos/Image497.gif)
5. CONCLUSÕES
Este artigo apresenta
uma revisão das principais metodologias
utilizadas na determinação do
posicionamento estratégico
organizacional, atingindo assim o seu
objetivo principal: compilar em um único
texto as principais informações
registradas na literatura consultada a
respeito dos métodos de análise do
posicionamento estratégico das
organizações.
Sobre a abrangência da
literatura, foram considerados textos
nacionais e internacionais. Evidentemente
existem lacunas que não foram
preenchidas e, possivelmente, alguma
metodologia deixou de ser registrada.
No entanto, este fato
não deve reduzir o mérito deste
trabalho, que, a pesar disso, abrange as
principais metodologias existentes no
âmbito do tema abordado.
Registra-se ainda que
observou-se a presença da subjetividade
como um elemento de extrema importância
na avaliação da postura estratégica.
No entanto, apesar de nesta revisão
terem sido encontrados alguns registros
de metodologias que se utilizam de
ferramentas matemáticas para tratar a
subjetividade (como a Análise
Multicritério e a Lógica Nebulosa),
optou-se por não registrá-los aqui.
Esta decisão se deve
ao fato de que a inclusão destes
registros implicaria a necessidade de
discorrer sobre estas técnicas
matemáticas, o que se torna impossível
em razão do espaço disponível para
este artigo.
Assim, sugere-se como
trabalho futuro uma incursão na
literatura em busca de métodos de
análise da postura estratégica
fundamentados na Análise Multicritério,
na Lógica Nebulosa e em outras
metodologias que reconheçam e tratem a
subjetividade inerente a este tipo de
problema.
6. REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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Concept of Corporate Strategy. 3. ed.
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Business Review. USA: Harvard
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MCDONNELL, E. J. Implantando a
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BATOCCHIO, A. e BIAGIO,
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estratégica. In: ENCONTRO NACIONAL DE
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INTERNATIONAL CONGRESS OF INDUSTRIAL
ENGINEERS, 19º, Anais do XIX ENEGEP. Rio
de Janeiro: Associação Brasileira de
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CD-ROM. BETHLEM, A. Estratégia
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Janeiro: Associação Brasileira de
Engenharia de Produção - ABEPRO, 1999.
CD-ROM.
7. AGRADECIMENTOS
DOS AUTORES
Este trabalho foi
viabilizado graças ao apoio
institucional da Universidade Federal
Fluminense (UFF) e da Universidade
Estadual do Norte Fluminense (UENF),
além do apoio financeiro do Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (CNPq), da Fundação
Estadual do Norte Fluminense (FENORTE) e
da Fundação Carlos Chagas de Amparo à
Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro
(FAPERJ).
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